对话湖畔大学：不确定环境下，超级猩猩该持续扩张还是优先盈利？ | 同行者
疫情这一耽搁，半年过去了。
你会调整自己的年度目标么？根据什么来调整？
近日，9001jcc金沙以诚为本被投企业“超级猩猩”CEO刘舒婷与湖畔大学展开了一场对话，从自身对健身行业的判断，对接下来目标的重新思考以及曾经的犹豫、最后的决定。
受同质化竞争和最近的疫情影响，有着“重资产、重销售、办年卡、轻教学”等特点的传统健身房生意变得较为艰难。近些年超级猩猩、光圈猪、乐刻、Keep等新锐公司则以各种解决方案登场，与传统健身房共同瓜分目前千亿级别的市场。
在这样的市场环境下，自称“平凡人”的刘舒婷和几位合伙人创办的“超级猩猩”，从「健身舱」到「城市运动橱窗」，通过不断革新运动体验，超级猩猩引领着城市运动社群的健康生活方式。而作为超级猩猩的创始人及CEO，刘舒婷自称是一普通女子，建筑设计师，连高管都没当过，接受自己“平凡地度过一生”，是运动让她找回了生活的自信，也让她突发奇想希望创办一家新型的健身房。
超级猩猩在全国有分布于8个城市的100家门店，2019年完成D轮3.6亿融资。
不过健身的生意，最终还是要回到渠道覆盖、课程内容、用户体验以及模式的可复制上来。新锐公司们和传统健身房，面对的几乎是同样的问题，因而比拼的是扎实的运营功底和效率，而不是从什么新模式切入，或看起来是否时尚。
在2、3月份线下健身房几乎空无一人的情况下，超级猩猩通过课时补贴等稳定教练群体，推出线上课程，内部培训练兵，乐观应对疫情。
眼下，线下人流逐渐恢复，刘舒婷又怎么判断行业和竞对的变化，调整自己的目标？
湖畔大学：这次“春耕会”辩论赛的题目是“当前环境高度不确定，我是应该持续扩张还是优先盈利？” 作为正方四辩，你所持的观点和实际的决策，真的是“持续扩张”么？
刘舒婷：刚开始我的观点其实是“优先盈利”，我觉得环境不确定性很大，大家企业的规模也已经不小了，要为很多的员工和各种各样的人去负责，包括股东，包括用户，企业活下来最重要。
在整个辩论准备的过程中，我和队友李想、戴琨有很多交流，也重新理解了什么叫“扩张”，什么叫“优先盈利”，应该根据什么去判断，底线在哪里。
比如，从安全角度来讲，有正向的现金流和正向的利润是最好的事情，它可能就会让你减少一些研发投入，你怎么选择？还有疫情发展到现在，我们发现有机会去拿一些一线城市商业地标性的铺面，这种机会要不要拿？
湖畔大学：一线城市地标性的铺面拿与不拿，会考虑哪些因素？
刘舒婷：这些选址具有品牌影响力，现在不拿，未来十年再想拿可能不是钱的问题——因为那些商业体的首层，一般会优先给奢侈品品牌，或者星巴克甄选店等，很少见到健身房开到首层吧？即使因为疫情影响有机会拿这些位置，租金也几乎没有优惠。
2、3个标的签几年，2000-3000万就出去了。租金不是一个短期投入，线下连锁非常大的一块成本其实就是租金，因为一般签租约，都会签个三五年或以上，它对长期成本结构的影响是非常大的。
而我们现在在严控现金流，也无法预计疫情到底什么时候会彻底结束。
刘舒婷：我们运营现金流还可以，另外去年完成了D轮融资，钱趴着还没怎么花。
我们也会在考虑，现在有选择的时候，是不是要让自己扩大优势，把行业第二、第三这些追随者们甩得更远一些，这才是让企业真正安全的方式。
我们对自己的产品和服务还是有自信的，不确定的因素是人流恢复可能或快或慢。我们就想，中国未来可能有五万家健身房，即使最后只剩一百家了，那一百家也得是超级猩猩。如果真出现一种情况，大家都没法线下健身，我也认了。
湖畔大学：投这么多钱在租金上，意味着你们在加大开新店的力度么？
刘舒婷：不会。我们本来的计划是2020年新增100家店，后来疫情来了作了调整，我们圈了大概10个位置，这10个黄金位置拿下来，剩下的钱全部挪到后台研发、线上业务和组织建设。
湖畔大学：集中拿黄金铺位但收缩原计划的开门店数量，为什么制定这样的策略？
刘舒婷：我们对门店数量这件事情其实不纠结，之前要开这么多门店，一部分原因是友商和追随者都在跟我们抢选址。
现在，大家都在严控现金流，开店的节奏降下来了，非核心的选址，这个月没有，下个月也会出来的，所以没必要这个时候去抢占。而且位置的选择开始变多，有些租金开始下降。
另外，现在资本市场各种下行，而我们还要投钱做系统和做新业务，这都是花钱的事情，短期之内不会带来收入。权衡之后，我们会优先把钱投到更该投的地方，比如SAAS系统。
湖畔大学：物业租金下降明显么，据你观察会是怎样的趋势，会怎么影响健身房业务？
刘舒婷：我觉得现在还没有探到谷底，应该还会继续往下，可能看今年底明年初，就是2021年春节前后的时候。因为降租是开发商最艰难的口子，商业综合体的运营，你的平均租金其实是一个非常核心的数值，要惨到一定程度，更多的门店关了之后，它会往下走。
但是现在支付条件会友好很多，比方说以前可能会有个保底租金价，现在直接营业额提成，你的风险就开始降低。之前免租期3个月，三押三付，现在可能是免租期6个月，可以一个月一付。另外就是，之前的黄金位置，你也会有机会去拿。
湖畔大学：接下来会把钱投到一个什么样的SAAS系统？
刘舒婷：中国健身行业这么多年，我觉得没有真正出现过产品。如果用户买了一个腰臀课程，对比前后一个月的照片，最后发现一点都没有变，那就是我们的失败。我们又不是一个娱乐机构。
对用户而言，来健身房一是有用，让身材变得更好；二是时尚有趣，要达成这两者，都离不开专业的教练。教练是健身机构的核心。
我们为了让教练的贡献、收入等有相对公平的衡量尺度，一开始就研发了自己的sream系统，每个教练每节课的满员率、复购率等都通过系统呈现。我们也有一整套培训教练、研发课程的体系，沿用至今。
在我看来，线下门店是一百家还是两百家没有本质区别，但是一百家和一千家、一万家，就是量级的区别，它的管理模式和背后需要支持的组织、系统肯定是不一样的。
湖畔大学：什么样的系统和组织结构，来适配什么样的目标？
刘舒婷：我们是想改变中国健身行业模式的，没有去设定年限，但有一个市场占有率20%的目标——就是我们能不能够创造一个新物种，能够支撑的线下门店的数量是一万家，这在中国健身行业里面是没有的。
大家都在说中国没有成熟的管理和没有“成年人”，最大的健身房连锁没有超过300家的，但其实欧美最大规模到了3500家。
我们当时就在反推一件事情，如果超级猩猩可以管理3-5万名教练员，我们就可以管理一万家店。
现在我们仅是用100家店打通了一个模型，在疫情开始之前，就想做系统和组织的升级了，把它做到能支撑1000家的量级。
湖畔大学：能举个例子么，系统和组织升级，升级在哪里？
刘舒婷：我认为寻找企业的或长或短的盈利模式，跟盈利，是两件事情。我们第一曲线的盈利已经被验证了，再升级就是一个解决复制和扩张过程中间的损耗和效率的问题，就是你规模大了之后，你的利润率会不会下降。
比如组织的结构，在100家店的时候，你还可以是一个金字塔的结构，靠一些有经验的人层层管理，中间有很多信息传递的损耗。按这个模式下去，我们的管理机构可能会越来越臃肿。
如果你直接把它变成了一个中台，跟一线联系在一起，可以通过数据提供决策的判断。比如我们可能会看一个数值，平均一家店的全职、兼职人员数是多少时，效率最高。
刘舒婷：比如练组织的内功，业务方面，怎么更好地做课程研发；管理方面，我们的店长制会有很大变化，我们会把权限全部下放到一线，同时建立人才选拔机制等。
组织建设的投入，我觉得最重要的是创始团队的注意力，你把注意力放在开店上是一回事，把注意力放在组织调整和相应的系统升级上，那是另一回事。一个创业公司的精力和资源是有限的，创始团队的注意力放哪里，体现了我们的选择。
比方说马上我要打一圈，10个城市，要再去做一轮中层干部的宣讲，他们是否完全理解了公司的意图，他们给自己定的目标是什么，这个目标和我们的战略目标的关系是什么。他们是仅仅听到了，还是在行为上已经开始发生改变了。
如果要去做这样的变革的话，我们所有管理动作都会不一样，这是极高的沟通成本、时间成本。
湖畔大学：听下来，拿黄金铺位、系统升级、组织调整，这几个点不是我们通常认为的“扩张”，比如线下连锁店扩张就是扩店量？
刘舒婷：我现在觉得，扩张是抢占未来的市场占有率，让更多用户去使用你的产品。因为这个目标，我们选择的扩张路径不是直接开很多门店，而是比较坚定地做一组动作，包括SAAS系统、组织变革，还有我们新建了一个线上技术团队，很多投入直接砸下去了。我们选择了为扩张做准备。
那天辩论赛结束后郭总（注：湖畔大学校董、复星国际董事长郭广昌）在下面点评的那个点是非常刺痛每一个人的，就是你现在有什么选择，其实取决于你前几年做了什么样子的准备。
对于企业家来说，不确定性永远都有，这几年环境比较艰难，当你现在还没有到最坏处境的时候，一定要为未来两年、三年做好准备，做好你自己认为是确定性的东西。
湖畔大学：对于当下时点，创业企业该扩张还是优先盈利，有没有一些判断原则可分享？
刘舒婷：我觉得这不是做一个绝对的选择，而是你自己要去平衡。最基本的是，你现在所处的阶段是否可能实现盈利。我们公司说不考虑盈利的事情，是因为我的财务模型本来就是盈利的，我的投入和扩张只要保证不亏就行。
但是如果我的单店盈利模型还没跑通，我可能第一件事情想的不是扩张，而是我的商业模式有没有问题，是不是要先找一个未来两三年时间里可能盈利的一个模型，至少它现金流是转起来的。因为现在投资人不会再给你一大笔钱，支撑你去探索商业模式了，还是要更务实和谨慎一点。
湖畔大学：对于近期的各种大笔投入，有没有设底线，比如糟糕到什么程度就喊停？
刘舒婷：我们首先会看，团队有没有真能做这事的人，没人的业务肯定是不开展的，他的阅历，他对这件事情的相信程度，还有能力的匹配程度。
开展中的业务，我们还是小步快跑的时候，现在每周和每个月，尤其是系统和新业务，团队都会汇报一下进展。只要门店现金流不断，线上的业务就不会停。
另外，我现在想的是不管缺钱不缺钱，可能再过几个月，我就要出门去见投资人了，要给公司储备足够多的现金支撑这些事情，有足够多的试错空间。
现在这些事情就是该做的事儿，现在不做我们一定会后悔。我没有去想它不成会怎样，如果不成的话，当没有选择的时候，我会跪在地上活下来，然后再想怎么着。
湖畔大学：这种扩张、这种变革，你会重点盯哪些结果，特别在意哪几个指标？
刘舒婷：今年我们全公司的北极星指标是用户满意度。其他指标如营业额，我们相信是良好的经营和用户服务带来的自然结果。如果只考核营业额，可能会导致店长有些动作变形。
利润和用户满意度之间，在短期它就是有冲突的，长期也是有冲突的。但是你要去考核用户满意度，然后在大的利益上大家能够绑定在一起，这样去追求一个平衡。
我觉得，如果“为用户创造价值”这件事情动作变形了的话，这家公司不管是追求扩张还是盈利，长期看都有问题。
另外我还会盯关键人才，以及每周看看现金流是否健康。
湖畔大学：有策略的扩张，除了考虑过现金流、疫情，还有其他让你犹豫过的东西么？
刘舒婷：扩张的风险，其实考虑比较多的是员工，就是万一你们这企业不行了，人家怎么办。参加辩论赛集训时，教练跟我们一起分析优先扩张还是优先盈利，我就跟他讲我的各种真实顾虑。教练最后送了我一句话，我觉得也挺有哲理的——对待生命我们不妨大胆些，因为我们终将失去它。
我那一刻想的是，你不能认为你的员工只在乎那点工资，很多人加入这家公司的时候，我们给的工资没有比别人更高，他们加入的时候，是因为相信你的使命和愿景。
除了物质上的成就感之外，他们对于使命和愿景的相信和信仰，实际上也是一个企业家需要捍卫的东西。我们相信运动是帮助人找到自己信心很好的方式，我们要做出更好的产品，影响更多人的健身和生活方式。
就是我明白了所有的风险可能会有的代价，但我觉得企业家精神就是在你想完所有可能很惨的后果，可能也不能确保hold得住你想要的这个规模扩张，但是在做两难选择的时候，你做什么选择，我希望是我发自内心相信的东西。
